“技术专业能力可以按需外聘；但好奇心、抗韧性与全局视野，这些支撑长期绩效的内在特质，则需要企业持续、有意识地在人才身上投入培养。”ABB电气业务总裁詹皮耶罗·弗里西奥（Giampiero Frisio）的这句话，道出了当今全球企业面临的核心人才命题：引进还是内生？取用还是塑造？

　　弗里西奥的回答十分明确——全力聚焦内生培养。

　　“购买技能”与“塑造心态”的双轨逻辑

　　弗里西奥在ABB任职超过30年，从实验室工程师一路成长为集团执行委员会成员、电气事业部全球总裁。他的职业生涯始终贯穿着一条核心准则：管理者要让组织变得更好，为企业储备维持增长与成功所需的能力。

　　在他看来，特定技术能力完全可以按需从外部获取。目前ABB电气相当一部分研发需求依靠外部顾问与软件工程师生态完成，根据项目需要引入即插即用的专业硬技能。“如果是为技术部门或者研发岗招人，我看重技能。举个例子，某个技术项目工期极紧，要求三周内交付成果，我就会从外部引进现成的技能人才。”

　　但着眼组织长远建设时，标准截然不同。“当我考虑留给组织的长期价值，招聘就会看重心态。基础能力是门槛，但我更看重契合企业文化的内在特质，这才能够创造长期价值。”

　　何为ABB看重的心态？

　　弗里西奥将其定义为三个维度：驱动创新的好奇心、不惧失败愿意尝试新事物的意愿，以及思维格局的迭代提升——不只盯着眼前事务，学会用“直升机视角”预判长远变化。

　　这种心态是领导力潜力的根基，必须在企业内部识别、看见、呵护和培育。

　　弗里西奥本人的成长轨迹便是最佳例证。入职仅18个月，26岁的他迎来首次管理机会，受命负责工厂过程控制部门，一下子管理90名员工。“我能走出实验室，是因为面对不确定性下的全新挑战，我始终敢闯敢干。我的上司看到了这一点，相信我可以把组织带得更好。”“从解决工程问题转向处理人的问题，是巨大的转变。我完全跳出舒适区，没有任何管人经验。但人正是在逆境中学到最多东西。”

　　轮岗历练：在困境中锻造管理者

　　弗里西奥大力推动员工在组织内部跨职能、跨业务单元、跨地区流动历练。他近期提拔的一名高管，先后负责工艺、质量、生产，接手过法国一家待扭亏工厂的运营管理、全球运营负责人，以及德国与欧洲区域中心管理。“这些经历拓宽了视野、适应性与抗风险韧性。让人才尽早接触复杂局面，获得超越原有专业边界的成长，才能培养出真正的管理者。”

　　“我自己一生多次轮岗，我也鼓励身边的员工这么做。我部门新聘任的高管，在公司内拥有非常多元的履历，涵盖产品管理、业务单元负责人、财务。我看中的就是她的内在心态。”

　　内生培养的长期价值

　　相关研究显示，半数高管任命会在18个月内宣告失败。而ABB的人才现状截然不同——人才留存度、员工敬业度、内部晋升、人才密度均保持很高水平。弗里西奥在ABB三十余年的任职经历并非个例。“塑造心态”这套理念打通了内部晋升与继任通道，在他任职期间，依靠内生培养持续组建出多支高绩效团队。

　　2024年8月，ABB宣布任命弗里西奥为电气事业部全球总裁时，集团首席执行官罗必昂特别指出：“很高兴我们任命了内部的候选人，这也显示了ABB高级管理人才的实力。”这正是内生人才培养战略的最佳注脚。

　　“管理者有义务培养后继人才。当你可以抽身离开，团队依旧蓬勃发展，才说明你的管理真正做到位了。”弗里西奥的人才之道，为全球企业提供了一个清晰而笃定的答案：技能可以购买，心态必须塑造。投资于人，是管理者留给组织最持久的价值。